SWP et IA, le duo gagnant pour traverser les crises

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Nouveau dada des dirigeants, le Strategic Workforce Planning vise à anticiper et planifier les compétences nécessaires à l’entreprise dans le futur. Dans ce cadre, les mécanismes d’intelligence artificielle facilitent la détection des compétences existantes et de leurs possibles évolutions.

A tout malheur quelque chose est bon. Une crise apporte toujours son lot d’opportunités business. Celle que nous connaissons actuellement n’échappe pas à la règle. Si, durant le confinement, des entreprises ont dû fermer leurs portes, d’autres ont vu leur activité bondir à l’image des e-commerçants proposant la livraison à domicile. De même, la sortie de crise ouvre la voie à de nouvelles activités avec notamment le télétravail appelé à s’inscrire dans la durée.

Qu’elles soient sanitaires, financières, sociales ou climatiques, les crises sont appelées à se multiplier. Pour les traverser, les organisations devront faire preuve de résilience et d’agilité. C’est particulièrement vrai pour leurs ressources humaines.

Face aux mutations à venir, les entreprises doivent anticiper les évolutions des compétences de leurs collaborateurs et planifier les actions à mener pour assurer leur employabilité. Un exercice délicat puisqu’il consiste à « prévoir l’imprévisible ». Selon une étude publiée par Dell et l’Institut pour le futur, 85% des emplois de 2030 n’existent pas encore !

Tendance forte de ces dernières années, le Strategic Workforce Planning répond à ces enjeux d’anticipation et d’aide à la décision. Ce concept vise à aligner la transformation RH d’une organisation avec la stratégie business définie mais aussi à prédire les besoins en compétences. Un Strategic Workforce Planning permet de simuler différents scenarii – par exemple, l’effondrement du marché chinois – , et mesurer les impacts sur la force de travail.

Pour Clara Tannenbaum, customer success consultant chez 365Talents, cette dimension prédictive et stratégique distingue le Strategic Workforce Planning de la Gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences (GPEC) à qui il est comparé à tort. 

« Obligation légale en France, la GPEC consiste pour l’employeur d’assurer l’évolution professionnelle de ses salariés dans les 5 ou 10 ans à venir. L’approche se fait au niveau de l’individu. Le Strategic Workforce Planning sert, lui, une ambition business. »

Prenons le cas de la création d’une nouvelle activité qui requiert trente data scientists. L’entreprise n’en emploie que dix. Elle doit actionner différents leviers dont la rémunération et la formation pour favoriser la mobilité géographique et fonctionnelle. Un assureur pourra, par exemple, convertir des actuaires en data scientists.

Privilégier la formation et la mobilité au recrutement

Tout l’enjeu du Strategic Workforce Planning consiste à transformer les compétences existantes sans recourir à des recrutements ou des licenciements, dont les coûts sont autrement plus lourds que les actions de formation et de mobilité. Ce changement de paradigme suppose d’avoir une connaissance fine de ces ressources.

« Pour mesurer les écarts entre les compétences d’aujourd’hui et celles nécessaires demain, un référentiel de compétences, exhaustif et en permanence à jour, est indispensable. »

poursuit Clara Tannenbaum. C’est là qu’intervient l’intelligence artificielle.

L’IA permet de détecter les compétences, mêmes cachées ou dormantes, des collaborateurs. Elle va ensuite identifier les correspondances avec des compétences connexes et les ponts qui assurent le passage d’un poste à un autre. Manager en France, Alain a appris l’hindi durant ses études. Il est prédisposé à prendre la tête de la nouvelle filiale en Inde.

Dans la pratique, le collaborateur déclare ses compétences. Puis, sur cette base, l’IA va lui suggérer de nouvelles compétences. Par exemple : un chargé de recrutement sait, par définition, faire du sourcing de CV même s’il ne l’a pas déclaré.

Les entreprises qui ont recours au Strategic Workforce Planning sont généralement des grands comptes. Compte tenu de leur masse salariale et de leur dimension multisite, il est difficile pour ces derniers d’avoir une connaissance fine de chacun de leurs collaborateurs.

Des cabinets de conseil ou des PME évoluant sur des secteurs soumis à des transformations structurantes font également appel à cette approche. Alors qu’il existe des solutions dédiées à la GPEC, les entreprises restent mal outillées dans le domaine du Strategic Workforce Planning, composant, pour certaines, avec un simple fichier Excel.